Marissa Mayer. (Nguồn: AP) Marissa Mayer và cuộc chiến cứu Yahoo
10h30 phút sáng thứ Năm, ngày 7/11/2013, gần 4.000 nhân viên của Yahoo đã cùng ngồi lại để tìm kiếm lời giải thích từ Marissa Mayer. Một số người lúc đó mang tâm trạng giận dữ vì nhiều lý do khác nhau như vấn đề tăng lương, thăng chức, những nhiệm vụ khó hiểu... và tất cả những điều đó xảy ra có vẻ là vì Marissa Mayer đã nói một đằng và làm một nẻo.
Những người khác thì thấy bối rối. Họ biết Mayer rất thông minh, nỗ lực và chân thành với sự thịnh vượng của Yahoo cũng như các nhân viên và khách hàng từ khi cô gia nhập công ty hồi tháng 7/2012 và mang theo những thay đổi toàn diện cho Yahoo.
Trước khi Mayer đến, nhân viên Yahoo có thể về nghỉ cuối tuần từ 16 giờ 30 thứ Năm. Thời điểm đó, Yahoo đã phải mất hàng năm trời để làm mới các sản phẩm của mình, trong khi các đối thủ chỉ mất vài tháng hoặc vài tuần, và những ứng dụng của Yahoo cho Android hay iPhone chẳng khác gì một trò cười. Nhưng chỉ trong vài tuần sau khi Mayer đến, trụ sở luôn sáng đèn tới tận tối thứ Sáu.
Trong vài tháng, Yahoo đã cho ra sản phẩm với tốc độ chưa từng thấy suốt một thập kỷ qua. Và chỉ trong một năm, Yahoo đã giành được nhiều giải thưởng và những lời khen ngợi từ báo chí cho thiết kế sản phẩm.
Mùa hè năm 2013, có 10.000 người đã gửi hồ sơ xin việc tại Yahoo. Yahoo cũng thành lập được một đội ngũ thiết kế các ứng dụng cho điện thoại thông minh lên đến hàng trăm người.
Ngày 7/11/2013, những nhân viên Yahoo từng ngưỡng mộ những gì Mayer đã làm cho công ty tự hỏi, tại sao cô lại vứt bỏ mọi thiện chí nhận được để đưa ra những chính sách kém hiệu quả mà không kèm theo lời giải thích nào, và liệu rằng cô có đang thực sự muốn cứu Yahoo hay không. Họ ngồi đó và chờ cô nhắc cho họ nhớ rằng cô chính là người đã đưa Yahoo quay trở lại thế giới Internet.
Mayer chào đón họ với gương mặt không trang điểm và có chút lo lắng. Cô nhắc lại về tính bảo mật của cuộc họp mặt, rồi nói rằng cô muốn đọc một cuốn sách. Một câu chuyện trẻ em, có tên là "Bobbie có một đồng tiền" (Bobbie had a nickel), kể về cậu bé Bobbie và những suy tính của cậu với một đồng tiền được cho. Những người ngồi trong phòng thực sự không hiểu Mayer đang làm gì. Còn Mayer, cô vẫn tiếp tục đọc.
"Bobbie nghĩ mãi, và rồi một ý tưởng tuyệt vời nảy ra. Cậu bé sẽ dùng đồng tiền đó như thế này..." cô xoay trang cuối cùng của cuốn truyện, có vẽ hình một cậu bé tóc đỏ đang ngồi trên đu quay ngựa gỗ ra cho mọi người xem. Không ai hiểu Mayer muốn nói gì. Thật mỉa mai, lý do duy nhất mà Marissa Mayer phải đứng trong căn phòng chật ních người để giải thích mọi chuyện vào ngày thứ Năm ấy chỉ là vì một năm trước đó cô đã quyết định không đuổi việc 5.000 nhân viên của Yahoo. Thực tế, cô đã phải đứng trước lựa chọn đó tới ba lần.
URLs, căng tin của Yahoo, nơi tổ chức các cuộc họp hàng tuần của Mayer Mùa Hè năm 2012, khi Mayer gia nhập Yahoo, một trong những cuộc họp đầu tiên của cô là với Jim Heckman, một lãnh đạo cấp cao. Heckman nói rằng mình đã đạt được thỏa thuận thuê lao động bên ngoài với Google, Microsoft và AppNexus, một công ty quảng cáo ở New York, theo đó Yahoo có thể cắt giảm 1/3 số nhân viên. Tuy nhiên, chỉ một ngày sau buổi họp đó, Mayer đã hủy mọi thỏa thuận với ba công ty trên và yêu cầu Heckman rời Yahoo.
Mayer cũng đã phản đối Dự án Alpha, kế hoạch cải tổ được Scott Thompson, một trong những người tiền nhiệm của cô đưa ra nhằm cắt giảm lực lượng lao động ở Yahoo bằng cách cắt bỏ nguyên các phòng ban thay vì đánh giá từng nhân viên để quyết định kẻ ở người đi.
Mayer nhanh chóng thu hẹp Dự án Alpha và ra quyết định thuê lại những nhân viên giỏi của Yahoo đã bị thuyên chuyển trước đó. Cô nói với nhân viên rằng kế hoạch này đã phá hủy văn hóa công ty của Yahoo và khẳng định mình sẽ không dùng chiến thuật cắt giảm chi phí tương tự.
Cuối cùng, Mayer cũng đã phải đương đầu với áp lực từ ban giám đốc của Yahoo. Khi thuê cô về, họ đã kỳ vọng cô sẽ tìm ra cách giảm được 35-50% lượng nhân viên. Mayer tỏ ra là mình hiểu điều đó, nhưng cô không đưa ra bất cứ lời hứa hẹn nào trong cuộc phỏng vấn. Và trước ban giám đốc, cô nói rằng Yahoo cần phải có những sự thay đổi, nhưng chỉ là những thay đổi "nhỏ."
Yahoo cần phải ổn định lại bằng việc đưa ra các mục tiêu, và dựa vào đó để xác định "những người đang làm tốt" và "những người đang gặp khó." Những người nghe Mayer nói hiểu rằng, điều đó có nghĩa là không ai bị đuổi việc.
Mùa Thu năm 2012, Marissa Mayer đã quyết định không cắt giảm nhân sự ở Yahoo, tuy nhiên cô vẫn phải tìm ra cách nào đó để giảm chi phí. Từ khi gia nhập công ty, Mayer đã biết Yahoo có lượng nhân viên nhiều hơn con số 15.000 người được báo cáo, và những nhân viên làm việc toàn thời gian của Yahoo nhận được lương cao hơn trung bình trong ngành suốt nhiều năm qua.
Trong những năm khủng hoảng trước khi Mayer tới Yahoo, các giám đốc điều hành tiền nhiệm đã tăng lương thưởng vô tội vạ cho nhân viên chỉ để giữ họ lại công ty. Mayer biết công ty phải thắt lưng buộc bụng từ năm 2013, cũng như phải có nhiều người tài hơn trong lực lượng nhân viên, nghĩa là giữ lại người có khả năng và loại bỏ những người làm việc kém. Mayer tin là cô có thể đạt được cả hai mục tiêu ấy bằng một kỹ thuật quản lý mình học được từ Google, gọi là OKRs (Objectives and Key Results - Mục tiêu và Kết quả).
Ở Yahoo, Mayer đã tạo ra một phiên bản của OKRs gọi là QPRs (Quarterly Performance Reviews - Đánh giá kết quả làm việc hàng quý). Theo đó, cứ mỗi ba tháng, nhân viên sẽ lại được cho điểm một lần, thang điểm từ 1 đến 5. 1 điểm nghĩa là nhân viên thường xuyên không hoàn thành nhiệm vụ, 2 điểm nghĩa là thỉnh thoảng không hoàn thành, 3 điểm là hoàn thành, 4 điểm là hoàn thành tốt và 5 điểm là hoàn thành xuất sắc.
Mayer triển khai các kế hoạch của mình ra theo từng giai đoạn. Đầu tiên, cô đưa ra các mục tiêu cho nhân viên. Với các quản lý, cô đặt yêu cầu một số phần trăm nhất định nhân viên họ phụ trách theo 5 loại đánh giá QPRs nêu trên với tỉ lệ lần lượt là 5%, 10%, 50%, 25% và 10%. Sau đó, Mayer đưa ra các chính sách về tiền thưởng và thăng chức hay chuyển bộ phận phụ thuộc vào điểm trung bình của mỗi nhân viên trong 3 quý trước đó. Những người đạt mức điểm thấp sẽ phải rời khỏi công ty.
Dan Loeb, thành viên ban giám đốc, người đã kỳ vọng Mayer sẽ giúp Yahoo sa thải hàng nghìn nhân viên. Trong năm đầu tiên, kế hoạch của Mayer tỏ ra có hiệu quả, khi chất lượng nhân viên tăng lên, và 600 người đã rời công ty vì làm việc không hiệu quả. Nhưng thật không may, kế hoạch của Mayer cũng đưa đến những hậu quả không nằm trong dự tính của cô.
Ngày 21/12/2012, một nhân viên có tên Carl Moyer hỏi Mayer: "Cô có nghĩ việc đánh giá bằng điểm số có tác động tiêu cực tới làm việc nhóm và đạo đức công ty không? Không ai muốn bị xếp hạng so với đồng nghiệp của mình, và những người bị điểm thấp sẽ không hợp tác khi làm việc nhóm."
Trả lời Moyer, Mayer nói rằng anh đã hiểu nhầm. "Tôi muốn làm rõ điều này. Chúng ta không xếp hạng. Chúng ta chỉ đang phân loại. Cứ cuối mỗi quý, bạn sẽ là người hoàn thành công việc, hoàn thành tốt công việc, hay hoàn thành xuất sắc, kiểu như vậy. Tôi không nghĩ là điều này giống như đang xếp hạng."
Tuy nhiên vấn đề được chỉ ra là, để thăng tiến ở Yahoo, một nhân viên cần có điểm đánh giá cao hơn 65% đồng nghiệp của mình. Với chính sách mới, cách duy nhất để được thăng chức là có điểm trung bình 3 hoặc 4 trong cả năm. Điều đó có nghĩa là, nếu nhân viên có tới 3 quý "hoàn thành tốt" công việc nhưng quý còn lại chỉ là "hoàn thành" công việc, cơ hội thăng tiến cũng theo đó mà biến mất. Điều này khiến nhân viên phải cạnh tranh trực tiếp với nhau để ít nhất không rơi vào 25% nhóm cuối bảng.
Trong năm 2013, hệ thống quản lý của Mayer khiến các quản lý cấp trung gặp rất nhiều khó khăn. Họ không thể đưa những người có tài vào làm việc nhóm cùng nhau, bởi những người này không những không muốn đối đầu với nhau mà còn lo ngại rằng nếu họ chuyển công tác giữa quý, mục tiêu công việc của họ cũng thay đổi và họ chỉ có thể đạt được mức "hoàn thành," do đó vuột mất cơ hội được tăng lương hay thăng tiến. Họ muốn làm những công việc có thể giúp mình đạt được các mục tiêu cá nhân, thay vì dốc sức cho một dự án chẳng giúp được gì cho họ.
Điều tồi tệ nhất là cứ mỗi quý, các quản lý lại phải dẫn dắt nhân viên tới mục tiêu chung, và dù có đạt được mục tiêu này thì họ vẫn phải chọn ra một số người để nói rằng họ đã không làm tốt như kỳ vọng. Đó không phải là điều mà Mayer muốn. Cô chỉ muốn nhân viên được đánh giá khách quan dựa trên những mục tiêu công việc họ đặt ra với quản lý của mình vào đầu mỗi quý, nhưng cuối cùng tới cuối quý các quản lý lại ngồi xuống, xem xét từng nhân viên một để phân loại họ vào từng mức và cố nghĩ ra lý do giải thích tại sao họ lại ở mức đó.
Trong năm đầu tiên của Marissa Mayer ở Yahoo, QPRs và những lời phàn nàn về hệ thống quản lý này luôn là chủ để của các buổi họp chiều thứ Sáu hàng tuần. Khi Mayer cho phép nhân viên được đặt câu hỏi ẩn danh, hàng trăm câu hỏi đầy giận dữ khác lập tức được chuyển tới.
Ngày 7/11/2013, hàng trăm người đã đặt những câu hỏi đó cùng hàng nghìn người khác đã ngồi kín căng tin URLs của Yahoo, chờ đợi câu trả lời của Mayer. Và cô đứng đó, đọc một câu chuyện trẻ con, giơ hình minh họa ra như thể cô là cô giáo mầm non còn họ là trẻ con 6 tuổi. Sau đó, Mayer giải thích cô đọc câu chuyện này vì cô muốn nói rằng, điều quan trọng nhất trong cuộc đời chính là sự trải nghiệm, và những gì cô trải nghiệm cùng Yahoo tới nay thật tuyệt vời.
Mayer đã đưa ra một lời phát biểu. Cô nhấn mạnh, như bao lần khác, rằng QPRs không phải là xếp hạng và không có sự lén lút cắt giảm nhân sự nào đang diễn ra ở Yahoo. Không ai tin cô. Họ chỉ biết rằng kế hoạch cắt giảm chi phí và tăng cường chất lượng nhân lực có đạo đức của cô ở Yahoo đã thất bại.
Không hẳn tất cả những người có mặt ở đó đều phản đối QPRs. Một số người cho rằng mặc dù không hoàn toàn rõ ràng, nhưng đó là một cách cứng rắn để vận hành công ty. Những người khác thì nhìn lại những gì đã xảy ra rồi đột ngột tự hỏi: Có lẽ Marissa Mayer, với đạo đức làm việc phi thường, khả năng cảm nhận thiên phú, danh tiếng toàn cầu và sự thu hút vẫn chưa đủ để cứu Yahoo. Dù sao thì trước cô cũng đã có không ít người khác đã thử.
Hệ thống đánh giá nhân viên của Mayer khiến nhiều nhân viên cảm thấy không hài lòng.
Điều gì khiến Marissa Mayer trở nên khác biệt?
Không ai trên thế giới này giống Marissa Mayer. Năm 2012, cô mới 37 tuổi, là một người vợ và chuẩn bị làm mẹ, một kỹ sư công nghệ thông tin, và bất thần trở thành giám đốc điều hành của một công ty trị giá 30 tỉ USD. Sự đối lập trong con người Marissa Mayer vô cùng thú vị. Đứng trước hàng nghìn người, cô ấm áp, thu hút và vui vẻ. Đứng trong căn phòng chỉ có vài người, cô lạnh lùng và khách quan. Nếu nói chuyện trực tiếp, cô không thể liên tục nhìn thẳng vào mắt người đối diện.
Mayer tự gọi mình là mọt sách, nhưng trông cô không giống thế. Với mái tóc vàng, đôi mắt xanh và phong cách lôi cuốn, cô giống một nữ diễn viên Hollywood hơn. Dẫu là đối tượng của nhiều tạp chí thời trang nhờ vẻ ngoài nữ tính, nhưng thực tế Mayer lại không hẳn như vậy - cô thường xuyên đến các buổi họp quan trọng với mái tóc không kiểu cách và khuôn mặt không trang điểm.
Trong hơn một thập kỷ làm việc cho Google và Yahoo, Mayer luôn đưa ra lựa chọn của riêng mình, không nhiều hơn cảm tính. Bản năng của cô thường đúng, nhưng không phải luôn luôn đúng. Nhưng khi Mayer làm sai, cô sẽ sửa sai rất nhanh. Và như nhiều lãnh đạo khác, cô luôn kỳ vọng cấp dưới làm theo yêu cầu của mình, đôi khi chỉ là vì cô muốn vậy. Và không có giám đốc điều hành nào lại cởi mở với nhân viên hơn cô.
Hầu hết các CEO ở tầm vóc như Mayer - những người điều hành các công ty trị giá hàng chục tỷ USD - là những người thích giao du và hướng ngoại, với tiềm năng làm chính trị gia nếu không đi theo tiếng gọi của kinh doanh. Nhưng từ bạn bè thời thơ ấu tới đồng nghiệp trong những năm đầu tiên ở Yahoo đều miêu tả Mayer là một người không quen với giao tiếp xã hội và "hay xấu hổ".
Nhiều người trong ngành gọi Mayer là một kẻ giống robot và sự ám ảnh kỳ quái với từng chi tiết. Họ nói sự ám ảnh với việc liên tục nâng cao trải nghiệm người dùng trên từng sản phẩm của Mayer đã ảnh hưởng tới việc giúp công ty làm ra tiền. Dẫu vậy, Mayer vẫn nắm trong tay một lực lượng lớn những nhân viên trẻ và trung thành.
Nhiều người trong ngành gọi Mayer là một kẻ giống robot và sự ám ảnh kỳ quái với từng chi tiết. Marissa Mayer bắt đầu làm việc ở Google, thiết kế trang chủ, xây dựng hệ thống quản lý sản phẩm, và trở thành một gương mặt nổi trội trong công ty. Cô đã từng là một trong những người quyền lực nhất ở một trong những công ty quyền lực nhất thế giới. Nhưng rồi đột nhiên, cô không còn như vậy nữa. Cô đã rời đi để đến với Yahoo, một công ty không giống bất cứ công ty nào trên đời.
Trong những năm 90, Yahoo chính là Internet. Đi từ con số 0, giá trị của Yahoo đã tăng lên 128 tỷ USD chỉ trong 5 năm, vượt mặt nhiều công ty truyền thông và công nghệ đã có tuổi đời hàng thập kỷ. Nhưng sau cuộc khủng hoảng công nghệ dot-com, Yahoo đã nếm mùi thất bại nhanh chóng như khi nó thành công. Nhờ sự trung thành của người dùng, nhiều thế hệ giám đốc điều hành tài năng đã cố gắng đưa Yahoo về lại thời kỳ vinh quang ngày trước. Một số đã thành công, nhưng chỉ trong một thời gian ngắn, và không ai có thể kéo Yahoo lại khỏi cú trượt dài.
Không một ai, cho đến khi Marissa Mayer, một con người đầy mâu thuẫn và cũng đầy tinh thần tranh đấu tới Yahoo vào năm 2012.
Liệu Marissa Mayer có thể chấn chỉnh lại Yahoo trước khi đưa công ty quay trở lại với thế giới Internet hay không? Lúc đầu, câu trả lời hoàn toàn là có thể. Mayer đến với Yahoo như một siêu anh hùng, đầy tự tin, nhiều ý tưởng, và là người hoàn toàn phù hợp với nhiệm vụ. Nhưng những tính toán đi chệch hướng của cô, cộng với những vấn đề vốn có của Yahoo đã khiến nhiệm vụ của Mayer trở thành một cuộc chiến một mất một còn.
Nhân viên công ty Yahoo. 
