Năm 18 tuổi, Quách Thị Thanh Thuần bắt đầu công việc caddie (nhân viên phục vụ, hướng dẫn và đồng hành cùng người chơi golf) tại sân golf Đồng Mô sau khi trượt đại học. Có lẽ, thời điểm đó chính cô cũng chẳng thể ngờ hơn 20 năm sau sẽ trở thành Tổng Giám đốc Cape Wickham Golf Links trên đảo King, Tasmania (Australia) - sân golf được Golf Digest xếp thứ 13 thế giới.
Từ năm 2021, Vinpearl Golf đã bắt đầu những bước đầu tiên để hợp tác quản lý, vận hành Cape Wickham; cho đến năm 2024, doanh nghiệp công bố chính thức hoạt động này. Tới 2026, Cape Wickham được Golf Digest xếp thứ 13 trong danh sách 100 sân golf hàng đầu thế giới.
Nhưng điều đáng chú ý hơn thứ hạng của một sân golf là câu chuyện phía sau nó: doanh nghiệp Việt đã bắt đầu mang năng lực quản lý, vận hành của mình ra thị trường quốc tế.
Cũng từ Cape Wickham, mục tiêu hình thành 15 tập đoàn, tổng công ty du lịch có thương hiệu mạnh, sức cạnh tranh quốc tế theo Nghị quyết 26-NQ/TW đặt ra “bài toán” cần bàn: doanh nghiệp Việt phải lớn đến đâu, và cần sở hữu năng lực gì, mới thực sự đủ sức ra “biển lớn”?
Không chỉ đón khách, phải xuất khẩu năng lực
Nghị quyết 26-NQ/TW về phát triển du lịch Việt Nam trở thành ngành kinh tế mũi nhọn trong kỷ nguyên mới đặt mục tiêu đến năm 2030 hình thành 15 tập đoàn, tổng công ty du lịch có thương hiệu mạnh, sức cạnh tranh quốc tế. Nhưng vấn đề không đơn giản là chọn 15 doanh nghiệp có doanh thu hay tài sản lớn nhất.
Bởi thực tế khoảng trống hiện nằm ở chỗ, “bức tranh” doanh nghiệp du lịch Việt Nam vẫn khá phân mảnh. Cục trưởng Cục Du lịch Quốc gia Việt Nam Nguyễn Trùng Khánh cho biết cả nước có hơn 4.000 doanh nghiệp lữ hành quốc tế nhưng trên 90% là doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ, rất thiếu những doanh nghiệp quy mô lớn để cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
Vì thế, con số 15 không chỉ đặt ra câu hỏi “ai lớn nhất?”, mà quan trọng hơn là “ai có khả năng dẫn dắt?”
Câu chuyện của Vinpearl Golf ở Cape Wickham cho thấy một dạng năng lực như vậy. Một doanh nghiệp Việt không chỉ đưa khách Việt tới điểm đến nước ngoài, mà trực tiếp tham gia quản lý, vận hành một sản phẩm du lịch tại thị trường bản địa. Đặc biệt, người đứng đầu hoạt động vận hành ở đó là nhân sự Việt Nam.
Đây chính là khác biệt đáng chú ý giữa đưa vốn ra nước ngoài và “xuất khẩu” năng lực du lịch.
Nếu một mô hình quản trị có thể được áp dụng ở thị trường có tiêu chuẩn cao, rồi tiếp tục nhân rộng, giá trị của doanh nghiệp không còn đơn thuần được “soi chiếu” ở số lượng tài sản sở hữu trong nước. Nó nằm ở thứ khó sao chép hơn: con người, quy trình, thương hiệu và khả năng vận hành.
BRG lại cho thấy một lộ trình khác.
Doanh nghiệp này phát triển mảng khách sạn, nghỉ dưỡng với sự tham gia của những thương hiệu quản lý quốc tế như Marriott, Hilton, InterContinental và Four Seasons; đồng thời kết hợp khách sạn, sân golf, nghỉ dưỡng và MICE trong hệ sinh thái dịch vụ.
Điều đáng nói ở đây không phải là danh sách các thương hiệu quốc tế, mà là quá trình doanh nghiệp Việt tiếp cận những chuẩn vận hành toàn cầu và xây dựng năng lực trong nước.
Một doanh nghiệp không nhất thiết phải bắt đầu bằng việc mang thương hiệu Việt ra nước ngoài. Nó có thể bắt đầu bằng chọn cách đứng trong “cuộc chơi” quốc tế ngay trên sân nhà.
Với Vietravel, câu chuyện lại nằm ở thị trường và dòng khách.
Năm 2025, doanh nghiệp có 7 văn phòng quốc tế tại Ấn Độ, Thái Lan, Pháp, Mỹ, Australia, Campuchia và Singapore, hướng tới khai thác dòng khách hai chiều. Nhưng chính hoạt động của Vietravel cũng cho thấy doanh nghiệp vẫn chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ quốc tế và mạng lưới nước ngoài mới là nền tảng đang tiếp tục được mở rộng.
Thực tế này cho thấy, có hiện diện ở nước ngoài chưa đồng nghĩa đã có sức cạnh tranh quốc tế.
Ba trường hợp, ba lối đi riêng. Vinpearl Golf thử sức bằng năng lực quản lý ở nước ngoài; BRG xây dựng năng lực thông qua chuẩn vận hành và hợp tác quốc tế; Vietravel mở rộng mạng lưới để kết nối thị trường.
Vậy 15 tập đoàn tương lai có nhất thiết phải cần một mô hình duy nhất? Viện trưởng Viện Phát triển du lịch châu Á, ông Phạm Hải Quỳnh cho rằng điều quan trọng là mỗi doanh nghiệp phải sở hữu năng lực đủ mạnh để đứng ở một mắt xích quan trọng của chuỗi giá trị du lịch.
Đầu tàu không chạy một mình
Nếu Việt Nam chọn 15 doanh nghiệp lớn nhất về tài sản, có lẽ bài toán sẽ dễ hơn nhiều.
Nhưng Nghị quyết 26-NQ/TW đặt yêu cầu cao hơn: những tập đoàn này phải có thương hiệu mạnh, quản trị hiện đại, sức cạnh tranh quốc tế và đóng vai trò dẫn dắt trong các lĩnh vực như lữ hành quốc tế, quản trị điểm đến, du lịch cao cấp, kinh tế đêm; đồng thời tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị và hệ thống phân phối toàn cầu.
Vì thế, một “đầu tàu” du lịch không nhất thiết làm tất cả, nhưng phải có khả năng kéo theo những toa khác cùng tiến.
Một tập đoàn có thể mạnh về lưu trú nhưng phải tạo được dòng khách cho vận tải, ẩm thực, bán lẻ, vui chơi, giải trí. Một doanh nghiệp lữ hành có thể không sở hữu khách sạn hay sân bay nhưng có khả năng mở thị trường, tổ chức dòng khách và tạo ra nhu cầu cho hàng loạt dịch vụ phía sau. Một doanh nghiệp quản lý điểm đến có thể tạo ra cả hệ sinh thái mà trong đó người dân địa phương, nhà cung cấp sản phẩm, doanh nghiệp nhỏ cùng tham gia và hưởng lợi.
Sun Group ở Phú Quốc là một thực tế. Từ năm 2026, doanh nghiệp tham gia quản lý, khai thác Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc và hợp tác với Changi Airports International về vận hành sân bay. Điều đáng chú ý ở đây không phải là thêm một dự án vào danh mục đầu tư, mà là việc một doanh nghiệp du lịch tham gia sâu hơn vào chính hạ tầng của điểm đến.
Đây là điểm mà chuyên gia Phạm Hải Quỳnh nhấn mạnh khi phân tích Nghị quyết 26-NQ/TW với phóng viên Báo Điện tử VietnamPlus. Theo ông, nếu tháo gỡ được những mắt xích trong cơ chế điều phối chuỗi giá trị, du lịch có thể từ một “đoàn tàu chạy đơn độc” trở thành “đầu máy” kéo theo nhiều ngành kinh tế khác cùng chuyển động.
Từ góc nhìn đó, mục tiêu 15 tập đoàn không đơn thuần còn là câu chuyện về quy mô doanh nghiệp, nó trở thành câu chuyện về khả năng tạo thị trường và phân phối giá trị.
Viện trưởng Viện Phát triển du lịch châu Á nhấn mạnh một tập đoàn du lịch thực sự có sức cạnh tranh quốc tế phải có khả năng giữ khách lâu hơn, khiến khách chi tiêu nhiều hơn, đưa khách tới những sản phẩm khác nhau và tạo ra thị trường cho cả hệ sinh thái phía sau.
Khi bước ra nước ngoài, doanh nghiệp không chỉ mang vốn đi tìm cơ hội, mà cần phải có khả năng mang theo thương hiệu, tiêu chuẩn quản trị, sản phẩm và con người.
Yếu tố này đặc biệt quan trọng khi Nghị quyết 26-NQ/TW đặt mục tiêu đến năm 2030 đón 45-50 triệu lượt khách quốc tế, 160 triệu lượt khách nội địa và tổng thu từ du lịch đạt 80-90 tỷ USD.
Những con số ấy không thể chỉ đến bằng việc có thêm phòng khách sạn hay thêm điểm vui chơi. Đằng sau phải là những doanh nghiệp đủ sức tạo ra sản phẩm mới, mở thị trường mới và tổ chức những chuỗi giá trị lớn hơn.
Bởi vậy, câu hỏi về 15 “đầu tàu” không nên dừng ở việc ai sẽ có tên trong danh sách.
Điều đáng quan tâm hơn là sau khi 15 doanh nghiệp được gọi tên, du lịch Việt Nam sẽ mở thêm bao nhiêu thị trường, bao nhiêu thương hiệu Việt bước ra thế giới, bao nhiêu doanh nghiệp nhỏ có thêm cơ hội tham gia chuỗi cung ứng và bao nhiêu giá trị từ mỗi chuyến đi được giữ lại trong nền kinh tế.
Từ một sân golf trên đảo King đến mục tiêu 15 tập đoàn du lịch, khoảng cách tưởng rất xa nhưng thực ra cùng dẫn tới một điểm: du lịch Việt Nam không chỉ cần những doanh nghiệp lớn lên cùng thị trường, mà cần những doanh nghiệp đủ sức kéo thị trường đi xa hơn./.
Đã đến lúc Việt Nam “làm du lịch bằng trí tuệ nhân tạo”
AI không còn chỉ là câu chuyện công nghệ, mà đang buộc ngành du lịch thay đổi cách tạo sản phẩm, tiếp cận du khách và khai thác dữ liệu để tạo ra những giá trị mới, tăng năng lực cạnh tranh.
